Перегляд за Автор "Velychko, Ya."

Зараз показуємо 1 - 9 з 9

Ефект трансформаційного процесу: організаційні зміни та математична статистика
(Харківський національний автомобільно-дорожній університет, 2023) Гетьман, О. О.; Величко, Я. І.; Hetman, O.; Velychko, Ya.
Організаційні зміни з метою розвитку підприємства, як тема наукових досліджень, особливо актуальні для України зараз, коли організації потребують системно го та постійного розвитку, що в більшості випадків залежить від того, як відбуватиметь ся процес трансформації структурної конфігурації у процесі реалізації стратегії підприємства, якщо саме перетворення конфігурації необхідне внаслідок зміни рівня впливу основних характеристик зовнішнього середовища. В свою чергу, факт досягнення мети трансформації неможливо розглядати без визначення ефекту даного процесу. Необхідність теоретичного обґрунтування ефекту трансформації організації як економічної категорії виникла задовго до появи більшості сучасних методів побудови організаційних структур та методів математичної статистики. На сучасному рівні розуміння процесу трансформації важливими є нові моделі організаційної побудови. Тому у цій статті розглянуто застосування методів математичної статистики у контексті визначення ефекту трансформації підприємства у разі впровадження організаційних змін. У роботі пропонується розглянути можливість визначення методом математичного моделювання ефекту трансформаційного процесу для підприємств, що займають монопольне становище на ринку товарів і послуг у разі фіксації ціни реалізації продукції з боку державних регуляторів і для організацій, що відносяться до ринкових структур недосконалої та досконалої конкуренції, нерегульованої монополії й олігополії. Доведено, що саме розширення зони беззбиткової діяльності підприємства після трансформації конфігурації організаційної форми, що визначається відношенням функціональних залежностей витратної та дохідної частин від часу, можна розглядати як показник ефекту трансформаційного процесу підприємства. Саме показник ефекту трансформаційного процесу, що характеризується зміною у бік розширення зони беззбитковості, слід застосовувати у різних випадках трансформаційних змін, зокрема, у разі існуючих обмежень загального обсягу реалізації продуктів підприємства при оптимізації зростання витрат виробництва.
Зв’язок між дивізіоналізаційними та диверсифікаційними процесами в контексті оновлення підприємства
(Харківський національний автомобільно-дорожній університет, 2024) Гетьман, О. О.; Величко, Я. І.; Hetman, О.; Velychko, Ya.
Зростання підприємств по схемі концентричної і вертикальної диверсифікації може в процесі розвитку вилитися в унікальні конкурентні переваги. Проте у такому разі диверсифікація не страхує підприємство від загальногалузевих криз. Необхідно визнати, що виробнича диверсифікація має ряд недоліків у неспоріднених для підприємства галузях. Не маючи досвіду і слабко орієнтуючись в ситуації нової галузі, підприємство може легко втратити свої позиції на ринку товарів чи послуг. Відкриваючи невеликий бізнес в новій галузі, підприємство набирає досвід і напрацьовує зв'язки, зазнаючи невеликі збитки, одержуючи невеликі прибутки. З метою мінімізації ризиків та втрат компаній, що активно диверсифікують власну діяльність, розглянуто зв’язок між диверсифікацією та дивізіоналізацією у разі здійснення трансформаційних перетворень у процесі розвитку відповідно до існуючого типу зовнішнього середовища діяльності організації. З огляду на те, що на сьогоднішній день не існує чіткого визначення поняття диверсифікації, розглянуто наукову задачу щодо визначення цього поняття в контексті отримання його подальшого розвитку. У статті визначено, що при підвищенні динамічності та складності зовнішнього середовища у компаній виникає необхідність зниження ризиків і потреба в інноваціях (технологічних, управлінських, маркетингових, тощо) для функціонування в існуючому зовнішньому середовищі. Інновації зазвичай вимагають створення нових підрозділів, що являє собою процес секторизації. Диверсифікація діяльності є не тільки реакцією на проведений процес дивізіоналізації, а й першопричиною, зумовленою необхідністю зниження ризиків діяльності та розширення господарської діяльності організації у нові сфери діяльності. У статті зазначається висновок про те, що диверсифікація і дивізіоналізація - це взаємопов'язані процеси, які існують практично паралельно і сприяють оновленню підприємства, якщо процес трансформації здійснюється своєчасно та відповідно до існуючого типу зовнішнього середовища організації.
Класифікація кадрових ризиків підприємства
(Харківський національний автомобільно-дорожній університет, 2019) Величко, Я. І.; Величко, Я. И.; Velychko, Ya.
Незважаючи на значну кількість підходів до класифікації кадрових ризиків, в економічній літературі відсутня загальноприйнята їх класифікація, використовується безліч понять: «кадрові ризики», «ризики персоналу», «ризики компетенцій персоналу», «ризики управління персоналом». Автори розглядають різні види ризиків з неоднакових позицій, що ускладнює процес виявлення кадрових ризиків, їх оцінки та вибору найбільш дієвих методів управ-ління ними. У статті визначено, що поняття кадрових ризиків та ризиків персоналу є синонімічними, а ризики компетенцій персоналу та ризики управління персоналом є різновидами кадрових ризиків за відповідною класифікаційною ознакою. На основі системного підходу вдосконалено класифікацію кадрових ризиків підприємства шляхом групування їх за загальними та специфічними ознаками. До загальних ознак кадрових ризиків включено: можливість передбачення й точність оцінки, калькульованість, ступінь керованості, характер можливих втрат, вид збитку від ризику, характер витрат за ризиками, природа виникнення, джерела виникнення ризику (небезпеки), місце виникнення ризику, ступінь обґрунтованості ризику, ступінь допустимості (рівень втрат) та можливість страхування, потенційні носії ризиків, термін дії та можливість подальшої класифікації. Запропоновано специфічні ознаки класифікації кадрових ризиків ділити на ризики власне самого персоналу, які розрізняють за індивідуальними особливостями, та ризики управління персоналом підприємства. Індивідуальні кадрові ризики групуються за такими ознаками, як: біологічні, соціально-психологічні, духовно-інтелектуальні та економічні. Ри-зики управління персоналом групуються за складниками процесу управління, за етапами роботи з персоналом та за ступенем охоплення кадрової роботи на підприємстві, які в свою чергу складаються з різних підвидів кадрових ризиків. Наведена характеристика кожного з видів кадрових ризиків. Зокрема акцент зроблено на можливих негативних наслідках, що дозволяє спрямувати зусилля ризик-менеджерів на запобігання та зменшення потенційних втрат, що є актуальним для розвитку підприємств в умовах обмеженості ресурсів. Запропонована класифікація кадрових ризиків сприяє діагностуванню ризикових си-туації підприємства. Вона дасть можливість не тільки встановити місце кожного ризику в їх загальній структурі, а й створити ефективну систему управління кадровими ризиками підприємства, що дозволить мінімізувати їх негативний вплив та збільшити позитивний, тим самим збільшивши конкурентоспроможність суб’єкта господарювання.
Оценка мотивационного потенциала работников предприятия
(Харківський національний автомобільно-дорожній університет, 2018) Величко, Я. И.; Величко, Я. І.; Velychko, Ya.
Целью исследования является разработка методического подхода к оценке мотивационного потенциала работников предприятия и обоснование направлений его повышения на основе матричного метода. В качестве основного результата работы предлагается методический подход к оценке мотивационного потенциала работников по основным его составляющим (удовлетворенности работой и силе мотивации) с последующим выбором методов воздействия, исходя из ценностной ориентации работников. Результаты работы могут быть использованы для анализа различных характеристик мотивационного потенциала работников, обоснования предложений по формированию эффективной системы мотивации труда в организации.
Оцінка кадрових ризиків у системі управління персоналом
(Харківський національний автомобільно-дорожній університет, 2018) Величко, Я. І.; Величко, Я. И.; Velychko, Ya.
У статті розглянуто проблеми виявлення сутності та оцінки кадрових ризиків у системі управління персоналом (СУП) підприємства. Кадрові ризики розглядаються як імовірність настання негативних чи позитивних матеріальних та нематеріальних результатів функціонування організації внаслідок діяльності або бездіяльності працівників, що зумовлена сукупністю чинників як внутрішнього, так і зовнішнього характеру. Вибір ефективних методів оцінки кадрових ризиків дозволяє підприємству виявити найбільш суттєві з них, встановити ймовірність отримання збитків, а також їх можливий розмір. Запропонована шкала оцінки інтегрального рівня кадрового ризику, основана на шкалі Харрінгтона, дозволяє оцінити силу впливу кадрових ризиків, ймовірність їх прояву залежно від етапу управління персоналом: набору та відбору персоналу, адаптації, навчання і розвитку, мотивації, оцінки, контролю та звільнення персоналу. Оскільки кожен етап управління персоналом породжує певні ризики, для яких потрібно пропонувати конкретні інструменти зниження можливого негативного впливу, був розроблений перелік можливих кадрових ризиків у СУП підприємства, який не є вичерпним і може бути доповнений з урахуванням особливостей галузевої приналежності підприємства, стадії його життєвого циклу тощо. Пропонований методичний підхід до оцінки кадрових ризиків у системі управління підприємством є одним з етапів системи управління кадровими ризиками і дозволяє відслідковувати зміну інтегрального рівня кадрового ризику СУП за напрямами впливу окремих загроз; порівнювати підприємства за інтегральним рівнем кадрового ризику СУП; розробляти рекомендації, спрямовані на зниження кадрових ризиків СУП підприємства. Приклад використання методики оцінки кадрових ризиків у системі управління персоналом наведено на матеріалах ТОВ «Преіз» м. Харкова.
Оцінка організаційної структури управління підприємством
(Харківський національний автомобільно-дорожній університет, 2024) Величко, Я. І.; Гетьман, О. О.; Velychko, Ya.; Hetman, О.
Оцінка та оптимізація організаційної структури управління підприємством (ОСУ) є важливим завданням для керівництва, оскільки ефективна ОСУ сприяє підвищенню загальної продуктивності, забезпечує чітку координацію дій персоналу та адаптацію підприємства до змін у зовнішньому середовищі. У цьому контексті ключовим фактором є розробка методик, що дозволяють всебічно оцінити структуру управління, враховуючи специфіку діяльності підприємства, його ринкове становище та стратегічні цілі. У ході написання наукової статті визначено, що об'єктами оцінки ОСУ є, з одного боку, управлінський персонал, організаційна структура, технології та інформаційне забезпечення, а з іншого - самі процеси управління, що формують ОСУ підприємства. Важливість оцінки управлінського персоналу полягає в тому, що від їх компетентності, досвіду та здатності до ефективної взаємодіїзначною мірою залежить успіх управлінської діяльності. Організаційна структура потребує аналізу з точки зору оптимального розподілу влади і відповідальності, ефективності комунікаційних процесів та гнучкості перед зовнішніми та внутрішніми змінами. Проведений аналіз сучасних досліджень та публікацій у сфері управління вказує на існування значних прогалин у методиках оцінки ОСУ, особливо з точки зору інтегрованого підходу. Його основна ідея полягає в оцінці ОСУ за двома ключовими аспектами: ієрархічним і функціональним. Ієрархічна складова фокусується на структурі управління, комунікаційних ланцюгах та розподілі влади, в той час як функціональна складова аналізує, наскільки ефективно різні функціональні підрозділи підприємства досягають своїх цілей. Для оцінки ієрархічної складової ОСУ запропоновано включити коефіцієнт адаптивності організаційної структури і коефіцієнт ефективності комунікації через їхній вплив на управлінські процеси та ієрархічні відносини. Ці показники відображають здатність організації адаптуватися до зовнішніх змін та ефективність інформаційного потоку між рівнями управління, що є ключовими для координації діяльності й швидкої адаптації до нових умов, забезпечуючи відповідність організаційної структури вимогам сучасного бізнесу. Для оцінки функціональної складової ОСУ рекомендовано включити коефіцієнт ефективності використання ресурсів і коефіцієнт інноваційної активності, оскільки вони критично важливі для аналізу продуктивності та інноваційного потенціалу організації. Ці показники дозволяють оцінити, наскільки ефективно підрозділи використовують ресурси для досягнення цілей і наскільки активно вони займаються розробкою і впровадженням інновацій, що сприяє зростанню та конкурентоспроможності організації. Включення цих показників забезпечує більш глибоке розуміння функціональної ефективності організації та виявлення можливостей для покращення. Використання розробленої в статті матриці дозволить візуалізувати результати оцінки ОСУ, ідентифікувати її сильні і слабкі сторони, а також виявити потенційні напрямки для розвитку та оптимізації. Матриця побудована на основі двовимірної площини, де осі відповідають ієрархічним та функціональним аспектам оцінки ОСУ. Кожна ось поділена на три рівні: високий, середній та низький, що дозволяє класифікувати оцінки ефективності ОСУ підприємства. На основі положення підсумкових інтегрованих показників у матриці можна визначити сектор, до якого належить організація, і на підставі цього розробляти специфічні рекомендації для покращення або підтримки її ОСУ. Результати цього дослідження забезпечать керівництву організацій потужний інструмент для глибокого аналізу та управління організаційною структурою, сприяючи підвищенню її ефективності та адаптивності до змін у зовнішньому бізнес-середовищі. Враховуючи індивідуальні особливості кожного підприємства, методика і матриця оцінки можуть бути адаптовані для забезпечення їхньої максимальної ефективності та придатності до конкретних умов і потреб підприємства.
Підвищення рівня мотиваційного потенціалу працівників організації в контексті теорії поколінь
(Харківський національний автомобільно-дорожній університет, 2022) Величко, Я. І.; Velychko, Ya.
В статті розглянуто питання формування системи мотивації праці та підвищення рівня мотиваційного потенціалу працівників організації. Досліджено основні положення теорії поколінь Нейла Хоува та Вільяма Штрауса та її взаємозв'язок із мотивацією персоналу. Здійснено структурний аналіз робочої сили України за віковими групами та розраховано орієнтовну частку поколінь у робочій силі у 2021 р. Проведено порівняльний аналіз основних поколінь, що переважають зараз на ринку праці: їх основних показників, періодів народження, типів економічних систем та суспільства на той час, коли формувалися цінності представників. Виявлено подібності та відмінності між поколіннями, їх взаємодію один на одного. На основі проведеного опитування дано оцінку значущості цінностей для представни ків різних поколінь та виявлено найбільш пріоритетні та значущі для них. Спостерігаються схожі цінності для різних поколінь, такі як гідна заробітна плата, особистісне зростання та освіта. Розглядається соціально-історичний контекст та події, які могли вплинути на формування цінностей та життєвих принципів представників різних поколінь. Проаналізовано цінність представників кожного покоління для організації з погляду роботодавця. З урахуванням особливостей поколінь, сильних та слабких сторін їхніх представників, як співробітників, визначено види та характеристики робіт, де вони зможуть максимально розкрити свої здібності та трудовий потенціал. На основі теорії поколінь вдосконалено методичний підхід щодо обґрунтування вибо ру конкретних методів та інструментів мотивації, які повинні найбільш позитивно вплину ти на мотиваційний потенціал співробітників. При роботі з персоналом важливо врахову вати їхні цінності, погляди та потреби, але для кожного працівника вони будуть індиві дуальні. При створенні системи мотивації важливо враховувати особливості кожного по коління, що працює в організації. Застосування цієї теорії у системі мотивації дає можли вість задовольняти потреби та співвідносити інтереси як працівників, так і роботодавців
Формирование системы объектов мотивирования работников
(Харківський національний автомобільно-дорожній університет, 2020) Величко, Я. И.; Velychko, Ya.; Величко, Я. І.
Целью статьи является дальнейшее развитие теоретических положений, методических и практических рекомендаций по комплексному управлению трудовым поведением работников путем формирования системы объектов мотивирования. Она учитывает факторы, формирующие трудовое поведение (опосредованное влияние субъектов управления на поведение персонала, в основе которого лежит воздействие на личность работника, на его систему мотивов, изучаются его реакции на стимулы), и факторы реализации трудового поведения, что предполагает непосредственное прямое воздействие на процесс выполнения работы и ее результаты, значимые для отдельных работников, организации в целом и ее целевых групп.
Формування управлінського рішення щодо вибору логістичної стратегії підприємства
(Харківський національний автомобільно-дорожній університет, 2023) Величко, Я. І.; Гетьман, О. О.; Velychko, Ya.; Hetman, O.
Одним з найбільш важливих управлінських процесів логістичного менеджменту є процес розробки та реалізації управлінських рішень щодо вибору логістичної стратегії підприємства, відповідної умовам ринку, стану підприємства і його корпоративній стратегії. Аналіз останніх досліджень і публікацій з питань управління логістикою свідчить про наявність невирішених проблем із визначення та розрахунку показників оцінки стану логістичної системи підприємства з позицій процесного підходу та використання для розрахунків доступних для підприємства даних. Визначено, що об'єктами оцінки стану логістичної системи підприємства виступають: суб’єкт управління (кадри управління, організаційна структура управління, технологія та інформаційне забезпечення управління) та об’єкт управління – сама логістична система або логістичні бізнес-процеси (взаємодія з постачальниками, складування, диспетчеризація, транспортування, експедиційні операції та фінансові розрахунки). У ході написання наукової статті визначено, що потребують подальшого дослідження такі питання: оцінювання стану логістичної системи, ефективності логістичних витрат у цілому по підприємству та у розрізі окремих бізнес-процесів, а також уточнення впливу стану логістичної системи підприємства та рівня ефективності логістичних витрат на загальну ефективність управління логістичною діяльністю підприємства і вибір відповідних логістичних стратегій. Проаналізовано існуючі основні типології логістичних стратегій підприємств та представлено їх аналітичні характеристики. Також надано характеристику основних логістичних бізнес-процесів автотранспортних підприємств, виходячи зі специфіки пропозиції та надання автотранспортних послуг. Розроблено двовимірну модель формування управлінського рішення щодо вибору логістичної стратегії підприємства залежно від стану логістичної системи (за її об’єктною і суб’єктною складовими) та рівня ефективності логістичних витрат підприємства (економічності). Для оцінки стану логістичної системи пропонується використати методи бальної оцінки, експертного опитування та аналізу ієрархій. Оцінка ефективності логістичних витрат передбачає використання інтегральної оцінки та таксономічного методу. Запропоновано вибір конкретної логістичної стратегії здійснювати за ключовими факторами, на які орієнтоване управління логістикою підприємства (витрати, якість, час, логістичні активи). Розроблено загальний індикатор якості реалізації обраної логістичної стратегії - відносна зміна стану логістичної системи повинна перевищувати відносну зміну ефективності логістичних витрат. Це сприятиме тому, щоб витрати на основні логістичні інструменти за досліджуваний період були ефективними.